WordPress

Поддержка человеческих ресурсов предприятия

Поддержка человеческих ресурсов предприятия - картинка 1
Самое важное по теме: "Поддержка человеческих ресурсов предприятия" с полными данными и описанием от специалистов. Если после прочтения возникли вопросы, то обращайтесь к дежурному консультанту.

Электронная библиотека

Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. – 343 с.

Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресур­сами организации.

Человеческие ресурсы (персонал организации) — это все работники любой организации. Они включают производственный персонал и управленческий персонал (кадры управления — руководители и специалисты-менеджеры).

Понятие управления человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами рассматривает людей как достояние производственной организации, как ресурс, который (как и другие ресурсы) надо эффективно использовать для достижения целей. При таком подходе работники рассматриваются как ис­точник неиспользованных резервов.

Наиболее часто термин «менеджмент человеческих ресур­сов» трактуется как мобилизация сотрудников посредством ак­тивной работы менеджеров. Для этого применяются такие под­ходы:

• отношение к труду как источнику доходов организации;

• создание для каждого сотрудника простора для деятель­ности, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело;

• активная социальная политика.

Цель менеджмента человеческих ресурсов — принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подго­товки.

Управление человеческими ресурсами — более широкое по­нятие, включающее в себя следующие составляющие:

• подход к человеку как главному фактору реализации це­лей организаций;

• подход к человеку как источнику доходов и статье инве­стиций;

• анализ потребностей организации в человеческих ресурсах;

• анализ ситуаций с человеческими ресурсами во внешней, по отношению к организации, среде;

• формирование человеческих ресурсов организаций;

• создание системы взаимодействия работников, их взаи­моотношений.

При менеджменте человеческих ресурсов от самого сотруд­ника требуется активная позиция. Он больше не является объ­ектом каких-то принимаемых к нему мер или лицом, которому спускают циркуляры. Он лично ответствен за свои результаты труда, успехи и достижения. Он сам должен следить за тем, реализует ли он те цели, которые сам себе поставил. Причем действует он во имя осуществления общих целей всей органи­зации.

Это предъявляет особые требования к структуре организа­ции и ее политике в области организации труда и создания оп­ределенных условий труда. И то, и другое должно оставлять место для развития личной инициативы. Это может означать, что определенные сотрудники могут за свой труд получать больше и продвигаться по служебной «лестнице» быстрее, чем другие.

Можно сказать, что подход с позиций управления человече­скими ресурсами — это системный, комплексный подход, учи­тывающий постоянно меняющиеся потребности организации в человеческих ресурсах, обеспечивающих эффективность функ­ционирования организаций (компаний, предприятий).

На основе концепции развития всей организации опреде­ляются основные направления менеджмента человеческих ре­сурсов. За реализацию политики менеджмента человеческих ресур­сов отвечает служба кадров организации.

Управление человеческими ресурсами включает ряд взаимосвязанных ключевых элементов, которые вместе образуют цикл менеджмента человеческих ресурсов. Ключевые элементы таковы:

• оценка профессиональных качеств;

Более конкретно управление человеческими ресурсами включает в себя:

• анализ рынка труда и управление деятельностью;

• отбор, прием и адаптацию работника;

• планирование карьеры кадров организации, их профес­сионального и административного роста;

• анализ затрат и результатов труда;

• обеспечение рациональных условий труда, создание со­циально-психологиче-ского климата;

• разработку системы мотивации работника; участие в пе­реговорах с профсоюзами;

• разработку социальной политики организации, пенсион­ную политику;

При планировании человеческих ресурсов основные цели и за­дачи организации получают конкретное практическое содержа­ние в виде специально разработанных целей для каждого на­правления кадрового менеджмента.

При анализе имеющихся в наличии человеческих ресурсов должны быть получены ответы на следующие вопросы:

• компетентны ли сотрудники (глубина, широта знаний и опыта);

• заинтересованы ли сотрудники в успехе организации (отождествляют ли они себя в ней?);

• достаточно ли они готовы психологически к вос­приятию изменений;

• достаточно ли хорошо «вписываются» сотрудники в су­ществующую культуру производства;

• какие внешние факторы влияют в данный момент на ка­чество и количество персонала.

Цикл реализации планов в сфере человеческих ресурсов обычно начинается с отбора кадров — процесса, при котором на рынке труда подбирают сотрудников для выполнения опре­деленных функций в организации. При отборе и принятии на работу новых сотрудников важно обеспечить, чтобы штат в организации всегда был укомплектован людьми, компетентны­ми в своей области. Основная задача — привлечь на замещение каждой вакантной должности компетентных претендентов. Следующий этап — отобрать среди них наиболее подходящих.

При наборе новых сотрудников необходимо:

• четко определить требования к данной работе путем тща­тельного анализа задач и предполагаемой ответственности;

• составить описание функций и список требуемых качеств кандидата;

• принять решение о внутреннем или внешнем наборе кадров;

• сделать выбор из полученных заявок и договориться о встречах и собеседованиях;

• сделать выбор кандидата на основе результатов собеседо­ваний, тестов и рекомендаций.

Оценка профессиональной деятельности дается в процессе, при котором менеджеры организации проводят регулярные со­вещания с сотрудниками, обсуждая и оценивая их предыдущую профессиональную деятельность, а также их планы и возмож­ности в будущем. Этот процесс важен, так как внимание к ка­ждому сотруднику в конкретной рабочей ситуации позволяет активизировать персонал, а также помогает осуществлять кад­ровое планирование. Этот подход можно использовать как сам по себе, так и в сочетании с материальным стимулированием. Результатом оценки работы сотрудника становится либо воз­награждение, либо принятие мер по обучению и повышению квалификации.

В странах с рыночной экономикой организации (компании) затрачивают огромные средства на обучение и повышение квалифи­кации своих сотрудников. Обучение (как и подбор) требует специ­альных навыков, поэтому организации часто обращаются к помо­щи организаций, которые специализируются в этой области. Необходимость в обучении и повышении квалификации оп­ределяют исходя из собственных пожеланий и потребностей фирмы.

Срочно?

Закажи у профессионала, через форму заявки
8 (800) 100-77-13 с 7.00 до 22.00
http://libraryno.ru/3-6-upravlenie-chelovecheskimi-resursami-organizacii-osn_men/

Организация управления человеческими ресурсами на предприятии

Процесс управления человеческими ресурсами на предприятии будет эффективен лишь в том случае, когда имеется стратегия, а также взаимосвязь между стратегией, политикой и системой управления. При этом важно, чтобы цели были поставлены правильно и система управления человеческими ресурсами выстроена таким образом, чтобы работать на достижение этой цели.

Процесс организации управления человеческими ресурсами на предприятии состоит из ряда этапов.

1-й этап. Анализ влияния факторов внутренней и внешней среды

На этапе разработки миссии, корпоративной стратегии и стратегии управления человеческими ресурсами анализ факторов внутренней и внешней среды необходим для правильной постановки целей и задач. Однако будет неверно учитывать их влияние лишь на начальных этапах. Среда, в которой действует предприятие, динамична, и ее изменения (особенно это касается факторов внешней среды, на которые предприятие порой не имеет возможностей воздействовать) могут привести к существенным изменениям в управлении человеческими ресурсами.

2-й этап. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами

В основе лежит миссия предприятия, которая служит основой для разработки корпоративной стратегии. Исходя из корпоративной стратегии разрабатывается стратегия в области управления человеческими ресурсами.

Существуют различные классификации стратегии. С точки зрения выбора стратегии управления человеческими ресурсами интерес представляет классификация стратегии предприятия на:

— стратегию минимизации затрат;

— стратегию улучшения качества;

Одним из способов сокращения издержек при стратегии минимизации затрат является оптимизация численности персонала, зачастую сопровождающаяся его сокращением. Отрицательными моментами при этом является то, что нарушается нормальный ритм работы, осложняются отношения в коллективе, а сама программа сокращения персонала требует дополнительных средств.

Ориентация на стратегию улучшения качества предполагает построение системы стимулирования таким образом, чтобы обеспечивать максимальную заинтересованность работников в повышении качественных показателей.

Для поддержания стратегии улучшения качества проводится обучение в области использования новых технологий, современных методов обработки сырья, использования материалов.

При инновационной стратегии развития предприятия система управления человеческими ресурсами формируется таким образом, чтобы обеспечить оптимальные условия для инновационной деятельности работников, непрерывное обновление знаний и развитие.

На этапе разработки стратегии управления человеческими ресурсами руководство принимает решение о том, готово ли оно инвестировать средства в человеческий капитал своего предприятия,а если готово, то в каком объеме и во что именно? Соответственно, следующим этапом в организации управления человеческими ресурсами на предприятии является определение бюджета затрат и расчет показателей эффективности инвестиционных вложений в человеческий капитал.

3-й этап. Составление долгосрочного бюджета. Расчет показателей эффективности инвестиционного проекта

Для того чтобы произвести оценку вложений в человеческий капитал, необходимо выделить расходы на человеческие ресурсы среди всех расходов предприятия в отдельный бюджет. В последнее время на многих российских предприятиях вопросы бюджетирования стали особенно актуальными. Структурные подразделения, руководители и специалисты, работающие в сфере управления человеческими ресурсами, становятся «центрами финансовой ответственности», а расходы на человеческие ресурсы — «центром затрат» — направлением расходования материально-финансовых ресурсов предприятия.

Существуют несколько классификаций бюджетов и методов бюджетирования. На этапе разработки и утверждения стратегии в области человеческих ресурсов лучше составлять долгосрочный бюджет с применением методов программно-целевого планирования (постановка управления по целям), а в текущей деятельности — краткосрочные бюджеты (до одного года), используя метод постатейного бюджетирования.

В последующем бюджет служит основной для расчета показателей оценки инвестиционных вложений в человеческий капитал.

4-й этап. Разработка кадровой политики

Стратегия дает лишь общий вектор направления движения предприятия в области управления человеческими ресурсами. Кадровая политика выступает как промежуточное звено между стратегией управления человеческими ресурсами и системой управления персоналом, которая, по своей сути, устанавливает правила игры в оперативной деятельности.

Документом, выражающим кадровую политику на предприятии, зачастую является коллективный договор.

5-й этап. Разработка системы управления человеческими ресурсами

После того как выработана стратегия и разработана кадровая политика, начинается этап разработки системы управления человеческими ресурсами. Это самый объемный по количеству подготавливаемых документов процесс. В зависимости от того, какая из трех представленных выше стратегий выбрана на предприятии, расставляются акценты в подсистемах (функциях) управления человеческими ресурсами. Для реализации всех трех стратегий необходимо особое внимание уделить разработке таких подсистем, как использование, оценка и вознаграждение. При стратегии «минимизации затрат» также важна функция комплектования (в данном случае — увольнения) персонала, при стратегии «улучшения качества» — функция обучения и развития, а при «инновационной стратегии» изменения затрагивают все подсистемы в системе управления человеческими ресурсами.

6-й этап. Составление краткосрочного бюджета

Экономическое содержание системы управления человеческими ресурсами находит свое отражение в краткосрочном бюджете затрат на ее реализацию.

7-й этап. Реализация системы управления человеческими ресурсами. Исполнение текущего бюджета

Реализация системы управления человеческими ресурсами является самым длительным по времени этапом. Здесь очень важно, чтобы основные элементы изменений, проводимых на предприятии, были доведены до всех работников. Это способствует формированию соответствующей организационной культуры, устранению неоправданных трудовых конфликтов, помогает снять у работников беспокойство, преодолеть сопротивление изменениям. Отсутствие же информации может привести к затягиванию процесса внедрения системы, негативной реакции персонала и сильно ухудшить ситуацию в коллективе.

8-й этап. Оценка реализации стратегии, политики и системы управления человеческими ресурсами. Анализ исполнения бюджета

Несомненно, все процессы должны быть оценены. Этап оценки в управления человеческими ресурсами на предприятии сложно переоценить, так как результаты являются основой для принятия дальнейших решений, а именно, что необходимо делать: продолжать использовать имеющиеся на предприятии методы управления человеческими ресурсами, либо их необходимо менять или корректировать, а возможно, требуется изменение стратегии и кадровой политики предприятия.

В данном случае начинается новый виток модели управления человеческими ресурсами на предприятии.


http://www.klerk.ru/boss/articles/133943/

Человеческие ресурсы: определение, управление, особенности. Управление человеческими ресурсами в организации

Человеческие ресурсы представляют собой потенциальные возможности человека в плане трудовой, умственной или физической деятельности.

Определение понятия

Человеческие ресурсы — это определенная совокупность качеств и характеристик человека, которая характеризует его способность к деятельности определенного рода. Кроме того, стоит отметить, что данное понятие может рассматриваться в контексте отдельно взятой организации, региона или же государства в целом.

Человеческие ресурсы могут быть рассмотрены с нескольких точек зрения. Так, довольно большой интерес представляет индивидуальный потенциал отдельно взятого человека. Если рассматривать данное понятие в контексте коллектива, то речь пойдет о социально-психологическом аспекте. Если же нужно определить совокупный потенциал общества в целом, то говорят о социологическом исследовании.

Поддержка человеческих ресурсов предприятия - картинка 6

Управление человеческими ресурсами

Поскольку функционирование любого предприятия основано на человеческом факторе, то появляется объективная необходимость в регулировании данного процесса. Управление человеческими ресурсами ставит своей целью наиболее эффективное использование труда персонала с целью получения максимальной экономической выгоды. Этот процесс основан не только на умении организовать коллектив с количественной и качественной точки зрения, но также и на умении использовать психологические приемы.

Каждый менеджер должен быть готовым к тому, что руководство персоналом — это более сложный процесс, чем управление технологической частью производства. Это связано с высокой вероятностью возникновения конфликтных ситуаций как по рабочим, так и по личным вопросам.

Поддержка человеческих ресурсов предприятия - картинка 7

Человеческие ресурсы и персонал

Довольно часто при осуществлении практической деятельности по управлению кадрами граница между понятиями персонала и человеческих ресурсов несколько размывается. Тем не менее это не совсем одно и то же, а потому стоит четко знать разницу между ними.

Так, говоря о кадрах, стоит отметить, что к ним относятся только те люди, которые работают на предприятии на основании официально оформленных трудовых отношений. А если говорить о персонале, то здесь имеется в виду часть работников, относящихся к оперативному управлению, а также внештатные сотрудники.

Такое понятие, как человеческие ресурсы, является намного более емким и широким. Оно подразумевает способности и потенциальные возможности человека относительно его физической, умственной и эмоциональной деятельности, которые помогают ему эффективно участвовать в производственной деятельности.

Если рассматривать человеческие ресурсы и персонал с точки зрения управления, то стоит отметить, что в первом случае решаются глобальные долгосрочные задачи, а во втором речь идет об оперативных программах.

Поддержка человеческих ресурсов предприятия - картинка 8

Планирование человеческих ресурсов

Планирование подразумевает четкое определение потребности и стоимости человеческих ресурсов на определенный момент времени. Оценивается не только численность, но также и квалификационные показатели.

Эффективное планирование следующим образом влияет на результаты работы предприятия:

  • оптимизация производственного процесса, которая заключается в определении точного необходимого количества работников;
  • совершенствование механизмов подбора персонала, которые позволяют принять на работу сотрудников, которые четко соответствуют требованиям, предъявляемым организацией;
  • разработка современной системы обучения новых сотрудников, а также повышения квалификации имеющихся;
  • изучение ретроспективных показателей и определение тенденций, которые дают возможность спрогнозировать будущую кадровую ситуацию;
  • продуманная политика в сфере управления кадрами позволяет значительно сократить затраты и повысить экономическую эффективность работы предприятия.

Поддержка человеческих ресурсов предприятия - картинка 9

Ресурсы как система

Поскольку управление людьми представляет собой достаточно сложную процедуру, то справедливо будет сказать о существовании такого явления, как система человеческих ресурсов. Если рассматривать ее с точки зрения организации, то можно выделить следующие основные задачи:

  • оценка имеющихся ресурсов, а также планирование будущей потребности в них;
  • изучение ситуации на рынке труда;
  • отбор кадров по психологическим и профессиональным характеристикам;
  • принятие мер по повышению эффективности деятельности персонала;
  • изучение уровня жизни работников и действия, направленные на его улучшение;
  • разработка нового или же совершенствование существующего механизма мотивации и стимулирования сотрудников к эффективному труду;
  • поощрение инициативы, а также стимулирование к новаторскому труду.

Поддержка человеческих ресурсов предприятия - картинка 10

Управление ресурсами

Система управления человеческими ресурсами ставит перед собой две основные цели:

  • непрерывный анализ ситуации с кадрами с целью своевременного обеспечения ими организации;
  • создание для сотрудников максимально комфортных условий, в которых они смогут эффективно реализовать свой трудовой и интеллектуальный потенциал.

Для того чтобы управление человеческими ресурсами в организации было эффективным, необходимо соблюдение ряда обязательных условий:

  • цели должны быть сформулированы четко, а также иметь реально достижимые границы;
  • анализ работы предприятия быть глубоким и комплексным;
  • персонал должен быть полностью обеспечен всеми необходимыми для работы ресурсами;
  • каждый работник должен выполнять те обязанности, которые соответствуют уровню его квалификации;
  • трудовой процесс необходимо осуществлять с использованием самых современных технологий.

Поддержка человеческих ресурсов предприятия - картинка 11

Развитие ресурсов

Человеческий потенциал имеет тенденцию к постоянному нарастанию. Это связано с тем, что со временем предприятие или организация начинают требовать все большей отдачи от своих сотрудников. Именно поэтому развитие человеческих ресурсов является одним из ключевых вопросов руководства фирмы.

Одним из самых сложных периодов для любого работника является его адаптация на предприятии. Мало того что новички обязаны ознакомиться со всеми организационными моментами, они также должны занять определенное место в коллективе и пройти через серьезное психологическое давление. Огромное значение также имеет введение человека в новую должность, а именно — знакомство с должностными обязанностями.

Огромное значение в протекании этих процессов играет политика руководства предприятия по данным вопросам. Важна также и доброжелательная атмосфера, требуется и методическое обеспечение. Так, например, крупные фирмы имеют такую практику, как проведение лекций и семинаров для новых кадров, а также внедрение обучающих программ.

Проблемы человеческих ресурсов предприятия

Одной из важнейших проблем, с которой сталкивается человеческий ресурс предприятия, является уделение недостаточного внимания данному вопрос. Тем не менее управление людьми требует специальных знаний, а также навыков и механизмов. Так, первое, на что стоит обратить внимание — это развитие лидерства в коллективе. Причем это должно касаться именно рабочих моментов, а не личных взаимоотношений сотрудников. К сожалению, отечественные предприятия нередко этим пренебрегают.

Еще одной важной проблемой организацией является уделение недостаточного внимания или же полное игнорирование необходимости управления человеческими ресурсами. Тем не менее стоит понимать, что кадры не имеют способности к саморегулированию. Должна быть выработана четкая политика по данному вопросу.

Одной из самых серьезных недоработок современного руководства является рассмотрение организации в отдельности от персонала. Так, иногда работники оказываются не готовы к переменам в работе предприятия.

Поддержка человеческих ресурсов предприятия - картинка 12

Концепция управления персоналом

Данная категория включает в себя несколько аспектов:

  • экономическая составляющая;
  • строгое подчинение единому руководителю;
  • определение четкой иерархии управления;
  • разработка норм дисциплины, а также системы поощрений и взысканий;
  • четкое определение зоны ответственности каждого из сотрудников;
  • разработка организационной культуры, благодаря которой персонал ощущает единство трудового коллектива.

Самой большой ошибкой можно считать недооценку человеческой составляющей в работе предприятия. Зачастую именно это упущение руководства является причиной серьезны экономических проблем.

Специфика человеческих ресурсов

Человеческие ресурсы организации имеют ряд особенностей, которые отличают их от прочих ресурсов организации:

  • людям свойственно эмоционально и, порой, непредсказуемо реагировать на те или иные изменения в работе предприятия;
  • поскольку человек обладает интеллектом, то он постоянно совершенствует свои знания и навыки, что должно непрерывно подкрепляться усилиями со стороны руководства;
  • работники осознанно подходят к выбору рода своей деятельности.

В управлении персоналом стоит руководствоваться принципом уважения. Также стоит перенимать опыт ведущих зарубежных фирм по данному вопросу.

Рекомендации по эксплуатации человеческих ресурсов

Для того чтобы использование человеческих ресурсов на предприятии было эффективным, менеджеры должны руководствоваться рядом рекомендаций в своей деятельности:

  • лучшей мотивацией для сотрудников станет наглядная демонстрация карьерного роста высшего руководства (персонал должен ставить перед собой конкретные цели и осознавать реальность их достижения);
  • одним из важнейших аспектов является оплата труда (даже в самые трудные и кризисные периоды работники должны получать оговоренную сумму, осознавать свою ценность для организации);
  • сотрудники должны досконально знать исчерпывающую информацию о своем предприятии, а также механизм получения прибыли (знания работников не должны ограничиваться узким кругом их обязанностей);
  • в общении с каждым из сотрудников стоит руководствоваться уважением, ведь каждый из них имеет возможность уйти в другую организацию.

Роль человеческих ресурсов должна четко осознаваться на всех уровнях. Это один из самых важных элементов функционирования не только отдельно взятого предприятия, но также и государства в целом. Человек — это наивысшая ценность, а наибольший интерес в экономическом плане представляют его способности и интеллект.

http://businessman.ru/new-chelovecheskie-resursy-opredelenie-upravlenie-osobennosti-upravlenie-chelovecheskimi-resursami-v-organizacii.html

Поддержка человеческих ресурсов предприятия

Поддержка человеческих ресурсов предприятия - картинка 13

Тема 3.4 Управление человеческими ресурсами

Цель: раскрыть сущность современных моделей управления человеческими ресурсами.

1. Понятие человеческих ресурсов. Современные модели управления человеческими ресурсами.

2. Понятие и сущность кадровой политики организации.

3. Сущность, цели и задачи кадрового планирования.

Список рекомендуемой литературы:

1. Балашов А. П. Основы менеджмента : учеб. пособие для вузов / А. П. Балашов. – М. : Вузовский учебник, 2009. – 281 с.

2. Веснин В. Р. Менеджмент : учебник для вузов / В. Р. Веснин. — 3-е изд, перераб. и доп. — М. : ТК Велби. — 2009. — 502 с.

3. Рой О. М. Теория управления : учеб. пособие / О. М. Рой. – СПб. : Питер, 2008. – 256 с.

Характерной чертой развития современного управления является признание возрастающей роли человека в производственном процессе. В условиях ускорения технологических нововведений, обострения конкуренции, глобализации экономики именно знания, квалификация, творческие и предпринимательские способности работников рассматриваются как основной ресурс повышения эффективности и конкурентных преимуществ деловых организаций.

В 20 веке произошла смена трех основных систем управления людьми в организациях:

Управление кадрами, сформировалась в рамках технократического менеджмента. Работники рассматривались как средство достижений организационных целей, таких же как машины, оборудование, сырье; вместо человека рассматривалась его функция – труд, измеряемый через затраты рабочего времени.

Управление персоналом – в 50-60-е гг. 20 в., работник стал рассматриваться уже не как исполнитель трудовой функции, а как субъект трудовых отношений, активный элемент внутренней среды организации. В эти годы и появилось понятие «человеческий капитал».

Человеческий капитал – это комплекс приобретенных и унаследованных качеств, как образование, знания, полученные на рабочем месте, здоровье и другие, которые могут быть использованы в течение определенного времени для производства товаров и услуг.

Человеческие ресурсы – это совокупность трудовых, интеллектуальных, творческих, предпринимательских способностей и нравственных качеств работников, рациональное формирование, использование и развитие которых обеспечивает эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде.

Специфика человеческих ресурсов:

— люди наделены интеллектом;

— люди способны к постоянному совершенствованию и развитию;

— отношения человека и организации, как правильно, носят долговременный характер;

— люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи (предоставления возможности) в реализации этих целей;

— каждый человек уникален.

Однако способности, знания людей, квалификация и профессионализм распределены между людьми неравномерно, поэтому требуется постоянное обучение, переподготовка и повышение квалификации, управление трудовой мотивацией.

Количественные характеристики чел. ресурсов выражаются в численности работников организации, необходимой для достижения ее целей.

Качественные характеристики (психофизиологические, квалификационные, личностные) выражаются в требованиях к различным группам работников.

Основные положения современной концепции управления человеческими ресурсами:

— признание человеческих ресурсов как ключевого ресурса организации позволяет применять стратегический подход к формированию, освоению и развитию способностей работников для достижения устойчивых конкурентных преимуществ в сложной рыночной среде;

— отказ от иерархического, рационального управления с жесткой системой административного воздействия и переход к социально-экономическому управлению на основе трудовой мотивации повышает качество трудовой жизни, устанавливает социальное партнерстве способствует гуманизации труда;

— профессионализация управления человеческими ресурсами, повышение роли и статуса служб по управлению человеческими ресурсами до ведущих функциональных подразделений определяют успех деятельности организации;

— непрерывное развитие человеческих ресурсов, повышение компетенции и мотивации работников, готовых к постоянному обновлению, позволяет решать сложные задачи инновационных предпринимательских стратегий;

— формирование корпоративной культуры, основанной на общности коллективных ценностей, установок и интересов, побуждает работников к высокопроизводительному творческому труду, сотрудничеству и партнерству.

Таким образом, современная концепция управленческих ресурсов определяет возрастающую роль человеческих ресурсов не только как чисто экономического ресурса, приносящего прибыль, но и как социальной ценности организации и общества в целом.

Управление человеческими ресурсами в организации можно представить как сложную систему, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем формирования, использования и развития человеческих ресурсов, где в качестве системообразующего фактора выступает компетентность как совокупность знаний, квалификации и опыта работников.

Целью подсистемы управления формированием человеческих ресурсов является своевременное обеспечение стратегических планов организации качественными человеческими ресурсами.

Подсистема призвана решать следующие задачи:

— прогнозирование и планирование потребностей в человеческих ресурсах;

— организация маркетинга человеческих ресурсов,

— проведение кадрового мониторинга и аудита;

— удовлетворение спроса путем привлечения, подбора и отбора работников по определенным качествам;

— профессиональная и социальная адаптация новых работников.

Подсистема использования человеческих ресурсов представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих и предпринимательских способностей работников для дости­жения поставленных целей организации.

Ее задачами являются:

— совер­шенствование организации и содержания труда работников, повышение качества их трудовой жизни;

— внедрение гибких систем оплаты и стимули­рования трудовой деятельности;

— реализация социальных программ;

— регу­лирование трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества;

— вовлечение работников в дела фирмы;

— развитие новаторства, творче­ства, внутрифирменного предпринимательства.

Ключевое значение в современных организациях приобретает под­система развития человеческих ресурсов, нацеленная на повышение уровня знаний, способностей, ценностей, мотивов работников в соответст­вии с новыми стратегиями и корпоративной культурой предприятия.

К основ­ным задачам подсистемы можно отнести:

— профессиональное образова­ние, подготовку и переподготовку работников;

— профессиональную ориентацию и планирование карьеры;

— ротацию и деле­гирование полномочий;

— работу с управленческим резервом;

— создание условий для самообразования и са­моразвития.

Современные модели управления человеческими ресур­сами в деловых организациях.

Управление по результатам — система, которая задает результаты при децентрализованной организации руководства (корпоративные цент­ры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и контролируются путем их сравнения с полученными результатами. Управление по результатам — это система управления, мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь опреде­ленных результатов. Поэтому при целевом управлении внимание акценти­руется на мотивации человеческих ресурсов, достижении сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, постоянном развитии работ­ников и обогащении труда.

Управление посредством мотивации. Кадровая политика при такой модели ориентиру­ется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, реализацию социальных программ.

Наиболее традиционные мотивационные модели:

1) рациональная мотивационная модель, в основе которой лежит ис­пользование материальных стимулов для награждения или взыскания по результатам работы;

2) мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека: возможности самовыражения, творчества в труде, признания заслуг, расширения самостоятельности и ответственности, перспективах карьеры и профессионального роста;

3) мотивационная модель сопричастности (соучастия) путем сотрудничества, партнерства, участия в управлении, собственности, делегирование полномочий.

Если в развитых странах сегодня на первый план выдвигается мотивационная модель самореализации, то в российских организациях доминирует рациональная мотивационная модель.

При рамочном управлении исходят из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок), которые определяются важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает определение задания, передачу его сотрудникам, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом, развивает корпоративный стиль руководства.

Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, в виде передачи подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, осуществляя таким образом перевод задач на более низкий уровень. Такая модель управления часто называется гарцбургской моделью (по месту работы основоположника — профессора Р. Хена в городе Бад-Гарцбурге). Гарцбургская модель призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из них мыслящие и действующие по-предпринимательски личности.

Партисипативное управление базируется на предпосылке, что если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно.

Партисипативное управление может быть реализовано при следующих условиях:

— работники получают право самостоятельно принимать решения по планированию своей трудовой деятельности, ритму работы, способам решения задач и т.д.;

— работники привлекаются руководством к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;

— работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;

— работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

http://studopedia.ru/2_81530_ponyatie-chelovecheskih-resursov-sovremennie-modeli-upravleniya-chelovecheskimi-resursami.html

Как эффективно организовать управление человеческими ресурсами

Человеческие ресурсы — один из важнейших элементов любого предприятия, скорее даже — наиболее важный. От эффективности работы сотрудников напрямую зависит прибыльность компании. Соответственно, вкладывая в их развитие, совершенствуя схему организации управления персоналом, вы получите отдачу в виде повышения результатов всей компании.

Что такое человеческие ресурсы

Человеческий ресурс и персонал организации — понятия тождественные. Это один из главных ресурсов предприятия. Он включает всех работающих на нем людей и их полезные для продуктивной работы качества. Существуют различные схемы управления персоналом, которые зависят от конкретных потребностей компании.

Современная концепция управления персоналом

До сих пор некоторые руководители рассматривают человеческие ресурсы в основном как статью постоянных и неизбежных расходов. Но сегодня персонал компании понимается в первую очередь как важнейший ресурс, один из значимых элементов всей системы, который необходим для ее нормального функционирования.

Общая концепция управления человеческими ресурсами включает следующие основные аспекты:

1. Корпоративная культура. В каждой компании существует определенный набор сложившихся убеждений и моделей поведения, которые позволяют сотрудникам эффективно взаимодействовать между собой. Это и называется «корпоративной культурой». Поскольку от нее в значительной степени зависит эффективность работы персонала, она является одним из главных ресурсов компании.

Классическим примером эффективной корпоративной культуры является компания Microsoft. В ней в первую очередь обращают внимание на интеллект сотрудников и их способность к нестандартному мышлению, поэтому в каждом офисе корпорации можно увидеть плакат с надписью «Думай!».

2. Наличие общей стратегии развития персонала. Этот аспект очень важен, так как обычно сотрудникам для продуктивной работы нужно знать свои перспективы в данной компании. Им нужна стабильность! Поэтому лучше, если они смогут видеть вектор собственного развития. И самой компании необходимо точно понимать, какие решения она будет принимать в ближайшем будущем. Из-за постоянных изменений планов сотрудники оказываются в состоянии нестабильности. А это наиболее часто приводит к текучести кадров.

3. Правильно выстроенная система управления персоналом. Основное влияние на сотрудников оказывает, как правило, не первое лицо компании, а линейные руководители. Именно в их обязанности входит взаимодействие с персоналом, его мотивация и обучение. Их задача — сделать работу подчиненных максимально эффективной. Поэтому так важно выстроить четкую систему делегирования прав, обязанностей и возможностей самостоятельно принимать решения «сверху вниз». Если руководство понимает и поддерживает данную схему воздействия на персонал, то компания будет быстро развиваться.

4. Наличие «рычагов влияния», конкретных инструментов воздействия на персонал. К ним относятся как юридические документы (договора, официальное оформление), так и всевозможные льготы, премирования и прочее. Они нужны для мотивации персонала. Чем больше «рычагов влияния» и чем шире амплитуда их использования, тем интенсивнее можно воздействовать на подчиненных. Инструменты эти могут быть положительными (система поощрений) и отрицательными (система удержаний и штрафов).

К этому вопросу можно подойти творчески. Руководство московской компании «СКМ Групп» премирует лучших топ-менеджеров и рядовых сотрудников интересными мероприятиями, например, участием в русской охоте или трофи-рейдах на автомобилях. А в одном из подразделений компании Cognex есть даже специальный директор по развлечениям для персонала.

Основная модель управления человеческими ресурсами

Стандартная схема организации управления персоналом выглядит следующим образом:

1. Подбор персонала. Выбор конкретного человека, с которым впоследствии компания будет работать.

2. Определение критериев оценки деятельности данного работника. Это способ выяснения, эффективен человек или нет, с помощью конкретных метрик. Многие компании используют систему KPI — ключевых показателей эффективности.

3. На основе анализа деятельности сотрудника — определение необходимой сферы развития и адекватной оплаты его труда.

После того как сотрудника приняли в штат, следует определить критерии оценки его работы. По истечении определенного периода времени производится аттестация работника, то есть анализируются его достижения в соответствии с выбранными критериями. По результатам аттестации можно изменить сферу развития сотрудника и оплату его труда. Таким образом достигается возможность адекватно оценивать эффективность работника, мотивировать его и способствовать дальнейшему профессиональному росту.

Аттестации нужно периодически повторять, но не чаще, чем раз в квартал, оптимальный вариант — раз в год. Такая система позволит получить максимум от одной схемы и вовремя перейти к другой, сделав необходимые выводы.

Человеческий ресурс требует постоянной самомотивации и/или мотивации извне. Только так он может непрерывно оставаться эффективным. Из этого следует, что показатели эффективности работы сотрудника необходимо своевременно менять, так как они быстро устаревают, и их мотивирующий потенциал понижается. Ни одна система не будет оставаться эффективной долго. Однако важно при введении новой системы не потерять достижений предыдущей.

Знания, компетенции и условия деятельности

Основа эффективного управления персоналом покоится на трех китах — это знания, компетенции и условия. Это те инструменты, которые необходимо создать в любой компании для ее успешного функционирования.

Во-первых, нужно создать такую систему, в которой знания, накопленные в компании, будут передаваться естественным путем. Имеются в виду не только тренинги и различные семинары, которые проводят специально приглашенные специалисты, но и обмен знаниями внутри компании.

К примеру, компания Nokia придает работе с персоналом и его обучению огромное значение, инвестируя в его развитие значительные средства. Ее четыре учебных центра для подготовки новых сотрудников обслуживают 50 стран мира.

Интересен в этом плане опыт японских компаний. Их сотрудники регулярно переходят из одного отдела в другой, получая при этом необходимое образование. Таким образом компания создает взаимозаменяемых специалистов широкого профиля.

Во-вторых, должна происходить передача компетенций. Это передача навыков, которые необходимы людям в конкретных областях, например, настойчивость, упорство, заинтересованность и т.д. На разных должностях будут полезны различные качества, которые нужно развивать, поддерживать и стимулировать, чтобы они приносили наибольшую выгоду компании.

В-третьих, компания должна создать адекватные условия для трудовой деятельности работника. Только тот человек, который обладает необходимыми знаниями и компетенциями и находится в адекватных условиях, может эффективно выполнять поставленные перед ним задачи. Например, в офисе токийской рекламной компании TBWA Hakuhodo не только созданы комфортные условия для работы сотрудников, но даже есть поле для гольфа и боулинг. А рабочая зона покрыта газоном, что позволяет улучшить людям настроение, а значит, повысить их производительность.

Подведем итоги

Для того чтобы результативно управлять персоналом, одним из основных ресурсов любой компании, необходимо правильно организовать весь процесс. Для этого нужно:

1. Выбрать и внедрить конкретную модель управления человеческими ресурсами.

2. Организовать деятельность персонала, учитывая необходимость передачи знаний и компетенций внутри компании и создания условий для продуктивной работы сотрудников.

Поддержка человеческих ресурсов предприятия - картинка 15

На самом деле, в статье есть много вещей, с которыми спорить глупо, но кое-что всё же вызывает, по меньшей мере, сомнения.

Начнём с первого посыла о том, что персонал суть тождественен человеческому ресурсу.
Не соглашусь. И вот почему. Если рассматривать деятельность предприятия как совокупность процессов, то человеческий ресурс — это тот, «КТО делает». В советской политэкономии трудовые ресурсы упоминались как «люди с их умением трудиться».
Так вот, ключевое — «умение трудиться». Т.е. совокупность квалификационных качеств как минимум. Не только базовый «универсальный» набор знаний и навыков абстрактного кандидата, но и «локальные» знания — конкретного процесса в конкретной компании конкретной отрасли [конкретного региона]. На самом деле — плюсом ещё и деловые и личностные качества. И разумеется — мотивация (что толку от классного сертифицированного специалиста, если он саботажник — неважно уже, почему).

Пример — клиника. Хирург и сиделка. Процессы — операция и послеоперационный уход. Оба (Х и С) — персонал. Но ресурсы. Они — НЕ(. ) взаимозаменяемы! Ни снизу вверх (в силу отсутствия квалификации), ни сверху вниз (принудительный дауншифтинг специалиста, особенно — классного, который знает себе цену, мягко говоря, не мотивирует. Так «игреки» МакГрегора превращаюся в его же «иксов»).

Далее. Довольно странно выглядит модная тема управление персоналом свести к дресс-коду, KPI и корпоративным «поскакушкам» — боулингам, рафтингам и прочим тимДебилдингам.
Начнём с того, что персонал имеет свой ЖЦ. Не будем тут поминать всуе Шухарта и Деминга с их кольцом PDCA. Проще посмотрим: формирование персонала -> эксплуатация персонала.
Формирование разбиваем на этапы:
— Определение потребности в персонале
— Организация и проведение подбора персонала
— Ввод персонала

Это не с точки зрения HR — это ЖЦ ресурса

Далее, «вторая часть марлезонского балета» — эксплуатация объекта (ресурса), т.е. персонала.
— Использование (как ресурса)
— Развитие (как ресурса)
— Вывод из эксплуатации (как ресурса)

Процесс, разумеется, цикличен.

Итак, с чего начать формирование? С определения потребности. Нужно понимать, КТО нам нужен (не только здесь и сейчас, но и на перспективу — хотя можно идти и по модели временного найма, аутсорсинга и фриланса). Это решение — не с потолка (как часто бывает, признаемся честно), а взвешенное и обоснованное расчётами и прогнозами решение, основанное на, прежде всего, функциональной структуре бизнес-модели. Сделали это? Разбили функции по ролям, определили тип оргструктуры, построили функционально-ролевую матрицу? (называть можно по-разному, суть одна — функционально-должностная схема, которая есть предтеча ОШС). А при построении матрицы основывались на реальных потребностях, здравом смысле, системном подходе, или на «так исторически сложилось», «это же протеже самого Пэже. «?

Идём дальше. Организуем подбор. Ну тут я не эксперт, тут рекрутёрам карты в руки 🙂 Главное — чтобы подобранные люди соответствовали по своим квалификации (опыту, знаниям, навыкам), деловым и личностным качествам сформулированному запросу.

Ввод персонала — познакомить с обязанностями, обеспечить рабочим местом, «ввести в компанию» и т.л.

Всё, персонал сформирован, подобран, введён в пул ресурсов, готов к работе.

Теперь вторая фаза — «эксплуатация» [человека человеком :)]

Чтобы ресурс начал работать в процессе, нужно его в этот процесс включить. Для людей — поставить задачу, дать необходимые вводные, простимулировать и «замотивировать». Не забыв обеспечить необходимыми орудиями труда и средствами производства, а также надлежащими инструкциями.

Развитие персонала (сравнимо с «ТОИР и модернизацией» для техники) — диагностика соответствия (аттестация и т.д.), повышение квалификации (если нужно, целесообразно и обосновано — чему, например, учить уборщицу? новым методам или средствам мытья полов?), восстановление (отдых, лечение), стимулирование, и прочая, прочая, прочая. Опять же ради обеспечения постоянной готовности персонала как трудового ресурса к качественному выполнению своих обязанностей в производственном процессе с высокими производительностью и эффективностью.

Вывод персонала. Ну что, все мы смертны. Впрочем, по разным причинам может быть вывод — закрытие или перепрофилирование направления, выход на пенсию, увольнение по другим (кроме неаттестации или дисциплинарки) причинам.

Цикл замыкается. снова формирование потребностей. Со взглядом внутрь компании — а можно ли «вырастить бабу-Ягу в своём коллективе»? (с)

Далее. В начале я не зря вспомнил про процессы. Вспомним квадратики из нотации IDEF0. Сверху — управление, снизу — ресурсы. Вопрос — корпоративные знания куда относить? Я привык их относить не к квалификации ресурса (и тем более не к отдельным ресурсам), а к управлению — т.е. «что делать» и «как делать. Стрелочка сверху. А если так — то не нужно перекладывать этот кусок на персонал. Да, использование наработанных знаний важно, наставничество как элемент внутреннего (да не только внутреннего) развития полезно, но.

Про KPI и использование научно-обоснованных (хотелось бы верить :)) метрик оценки деятельности сотрудника не спорю. Лишь бы грамотно их разрабатывать и применять. Также не вызывают позывов к оспариванию и предложения мотивировать (я бы сказал — стимулировать) сотрудника в привязке к результатам труда (опять же, с умом — нельзя раздавать кнут за чужие грехи или пряник за чужие заслуги).

По поводу «передачи навыков», к коим, почему-то, отнесены «настойчивость, упорство, заинтересованность», мне сложно что-то сказать. Ибо я как-то привык к несколько иной трактовке понятия «навык» 🙂 Может, отстал от жизни.

С требованием обеспечить сотрудника адекватными условиями труда соглашусь почти безоговорочно. Почему «почти»? Да потому что вид деятельности и выполняемая работа должны соответствовать квалификации и интересам работника (чай, не ИТК и не армия), задача поставлена должна быть чётко, рабочее место должно быть удобно, инструменты надлежащими, стимулирование соответствующим показателям работы, метрики разумными и прозрачными, и т.п. А у нас всё к полям для гольфа, газону в офисе да к халявному кофе с печенюшками сводят. Не надо путать «развлекушки» с правильной (чуть не сказал — научной) организацией труда.

Есть в статье и другие «неровности», с которыми можно поспорить — но оставим их на дискуссию, ежели таковая тут «будет иметь место быть».

http://hr-portal.ru/article/kak-effektivno-organizovat-upravlenie-chelovecheskimi-resursami

Добавить комментарий

Мы в соцсетях

Подписывайтесь на наши группы в социальных сетях